美團在發(fā)展之初,就選擇了餐飲這個消費頻次最高的生活服務品類,通過地推一家一家的達成合作并上線運營,再通過“千團大戰(zhàn)”打敗所有團購競爭對手,然后又進入外賣市場,經(jīng)過幾年的發(fā)展才成就了如今的美團。在這種跨越式發(fā)展的背后,美團的高頻競爭優(yōu)勢日趨凸顯。
一家企業(yè)的“矛”就是核心競爭力,可以概括為從競爭對手身上爭取到更多的市場份額的能力。從美團的業(yè)務模式來看,其擁有三只“利矛”——開放平臺、高頻消費、累加價值。關于美團的累加價值優(yōu)勢,筆者在《解構美團累加價值》(詳見《紅周刊》第48期)一文中有過詳細介紹,在此不再贅述。本文將重點分析美團的另兩大“利矛”,開放平臺與高頻消費。
開放平臺備受資本青睞
自創(chuàng)業(yè)以來,筆者給6家上市的傳統(tǒng)零售企業(yè)做過咨詢與顧問,在這個過程中,我們討論最多的就是一家企業(yè)的商業(yè)模式。簡單來說,在零售行業(yè)中,目前共有3種主流的商業(yè)模式:開放、自營、自營+開放。
在國內電商領域,淘寶和天貓是開放平臺的早期代表,而傳統(tǒng)零售行業(yè)中的開放平臺,一般就是指百貨(根據(jù)其租賃模式的特點,業(yè)內一般稱之為“商業(yè)地產(chǎn)”或者“二房東”)。自營電商在國內的代表是京東,在美國是亞馬遜,傳統(tǒng)零售自營模式的代表就是遍布街區(qū)的超市和便利店。
在電商的開放平臺當中共有3大角色:平臺、商家和用戶。平臺通過技術能力搭建開店系統(tǒng),商家在平臺上開店,用戶在平臺注冊并購買商家的商品。在這個框架下,平臺起到的作用是技術保障、獲取和運營用戶、制定規(guī)則和標準管理商家、運營中心化的網(wǎng)站和APP。例如早期的淘寶和天貓,除了要不斷強化網(wǎng)站的用戶體驗及穩(wěn)定性之外,還要形成強大的營銷推廣和市場公關能力,利用最低廉的成本獲取并留住用戶,培養(yǎng)用戶的購買習慣。至于商品管理、價格制定、物流配送、客服、售后服務等均由商家完成。在用戶量越來越大、商家越來越多之后,淘寶和天貓就通過競價排名的廣告投放系統(tǒng),實現(xiàn)規(guī)模化的盈利。
另外,由于沒有商品采購資金的占用,商品的銷售虧損也均由商家承擔,作為開放平臺的阿里不僅利潤高,而且現(xiàn)金流也相當充裕。正是因為盈利模式清晰且投入較小,開放平臺不出意外的被資本市場看好——不僅阿里上市4年后市值和股價雙雙飄紅,亞馬遜在宣布開放其平臺后股價和市值更是一騎絕塵,超過谷歌僅次于蘋果。
截至7月13日,亞馬遜總市值8718億美元、谷歌總市值8343億美元、蘋果總市值9389億美元、微軟總市值8005億美元、阿里巴巴總市值4810億美,而作為自營為主要模式和主要收入的京東,總市值僅為550億美元。當然,作為對標亞馬遜又持續(xù)創(chuàng)新的京東來說,開放平臺建設開始進入“深水區(qū)”,在無人技術、社交電商、無人零售等新技術和新模式下,如何進一步推進開放平臺的建設,成為京東接下來10年趕超阿里甚至亞馬遜的關鍵。
以“開放+自營”理解美團
前有亞馬遜,后有阿里和京東,這讓電商開放平臺模式如何持續(xù)發(fā)展和不斷盈利變得有跡可循。其實,美團在生活服務領域同樣是開放平臺,只是根據(jù)行業(yè)特點摸索出了一些差異化的發(fā)展路徑,并且沒有成熟的平臺能夠進行參照,才讓“美團模式”變得有些難以理解。
在筆者看來,按照“開放+自營”的商業(yè)模式來理解美團或許會容易一些。無論是餐飲、旅行還是酒店,由于三公消費等歷史原因的影響,這些行業(yè)過去的市場化并不充分。雖然美團同樣是商家開店的開放平臺模式,但在商品管理、物流配送甚至客服和售后服務方面均要有一定的自營投入來幫助商家完成或提升,這些自營部分的投入使得美團出現(xiàn)持續(xù)虧損。不過,隨著生活服務行業(yè)逐步進入充分市場化狀態(tài)以及新技術的加速應用,商家在美團平臺的運營管理能力逐步提高,而盈利能力也隨之提升,開放平臺的盈利模式之一——廣告(營銷推廣)收入伴隨著平臺上的商家的盈利能力的提升而增長。
從美團招股說明書上能清楚地看出這個趨勢——美團經(jīng)調整虧損凈額持續(xù)收窄,自2015年的-59.14億元收窄至2016年的-53.53億元,2017年進一步收窄至-28.53億元,3年內虧損減半。
美團的商業(yè)模式與京東物流持續(xù)開放的發(fā)展思路異曲同工。京東通過商品和物流“開放+自營”的模式進行發(fā)展,最終走出了一條具有京東特色的開放平臺之路。目前,美團涉足的生活服務行業(yè),如酒店、出行、旅游等,均是以輕資產(chǎn)、輕運營為特征的開放平臺模式,這與外賣配送團隊這種相對的重資產(chǎn)的屬性并不相同。雖然外賣配送業(yè)務迫使美團支付較為高昂的運營成本,但是通過這種以高頻消費帶動低頻消費的商業(yè)模式,美團實現(xiàn)了流量在體系內的成功轉換。其實,美團在發(fā)展之初,就選擇了餐飲這個消費頻次最高的生活服務品類,通過地推一家一家的達成合作并上線運營,再通過“千團大戰(zhàn)”打敗所有團購競爭對手,然后又進入外賣市場,經(jīng)過幾年的發(fā)展才成就了如今的美團。在這種跨越式發(fā)展的背后,美團的高頻競爭優(yōu)勢日趨凸顯。
“高頻”帶動“低頻”
美團規(guī)模最大的業(yè)務屬于高頻消費業(yè)務,以此塑造了美團強大的高頻競爭優(yōu)勢,這種優(yōu)勢在接下來零售業(yè)“混合業(yè)態(tài)”的趨勢當中又成為美團更大的優(yōu)勢。盒馬鮮生將生鮮超市、便利店和餐廳3種業(yè)態(tài)進行了“混合”——餐廳最高頻,其次是生鮮,最后是便利店。混合業(yè)態(tài)經(jīng)營不僅帶來了超高的客流,還更多地帶動了低頻消費和線上轉換用戶及消費,而且還有商業(yè)地產(chǎn)(二房東)的線下開放平臺的租金收益和廣告收益。
這也解釋了為什么京東、阿里和亞馬遜都在近3年不斷加大生鮮品類的投入,因為無論是3C、圖書還是服飾,都沒有生鮮的消費頻次高。消費頻次高意味著更高的用戶黏性以及更多的帶動低頻消費的機會,特別是在碎片化和去中心化的線下消費環(huán)境中,誰掌握了高頻消費誰就能真正贏得未來。京東的3C、天貓的服飾和亞馬遜的圖書顯然都不在此列,生鮮品類就成為零售決戰(zhàn)的戰(zhàn)場。
不過,受益于“一日三餐”的習慣,美團的外賣業(yè)務比生鮮業(yè)務更加高頻。招股說明書顯示,2015-2017年,美團交易用戶數(shù)分別為2.06億、2.59億和3.1億;2015-2016年,美團日均餐飲外賣交易筆數(shù)從170萬筆提升至430萬筆,2017年又進一步提升至1120萬筆。另有數(shù)據(jù)顯示,2018年,美團單日外賣交易筆數(shù)超過2100萬筆。2018年6月19日,京東公布618戰(zhàn)績,18天累計下單金額1592億元,按照客單價500元計算,那么京東在618大促期間的單日交易筆數(shù)為1769萬筆——在大促期間,京東的單日交易筆數(shù)仍遠遠低于美團的外賣交易筆數(shù)。放在平時,京東的單日交易筆數(shù)只會更低,這是實物電商平臺的品類消費頻次所決定的。因此,單純從消費頻次來分析,美團的價值就遠遠高于實物電商平臺。
招股說明書顯示,美團共有3塊業(yè)務:餐飲外賣,到店、酒店及旅游,新業(yè)務及其他。其中,餐飲外賣和到店、酒店及旅游業(yè)務貢獻了大部分收入,分別為210億元、108.5億元,總收入的62.0%及32.0%——美團已經(jīng)擁有了“自上而下”對于高頻帶動低頻的認知,未來與該思維模式相關或相近的新業(yè)務(包括新零售業(yè)務)就能夠因此獲得更快地執(zhí)行、落地。
其實,研究的企業(yè)越多,筆者越感受到“認知”對一家企業(yè)在戰(zhàn)略和執(zhí)行上的影響力。如果一家公司的管理層學習能力很強,就能夠快速突破認知局限并將戰(zhàn)略予以落實;如果管理層學習能力很強,但是執(zhí)行團隊沒有能力突破認知局限,執(zhí)行力就會大打折扣;如果執(zhí)行團隊能夠快速學習并獲得新的認知,但是高層在認識上出現(xiàn)偏差,執(zhí)行團隊得不到資源、政策和組織上的支持,執(zhí)行效果同樣會事倍功半。
當當網(wǎng)在一些關鍵決策上就屬于后者。當當優(yōu)選在早期表現(xiàn)非常出色,但是當當網(wǎng)CEO李國慶認為當當優(yōu)選不是行業(yè)趨勢,于是將其終止。如果當當優(yōu)選堅持做到今天,網(wǎng)易嚴選、淘寶心選和小米優(yōu)選或許將面對一個強有力的競爭對手。
在披露的招股說明書中,美團明確表示,募集到的資金將用于收購和開展新零售業(yè)務,美團的小象生鮮也將于今年開業(yè)。不過,這個對標阿里盒馬鮮生和京東7FRESH的新業(yè)務目前仍處于比較初級的階段。因此,在具備高頻競爭優(yōu)勢的背景下,美團上下能否擁有共同“認知”并以此帶來高效的執(zhí)行力,在某種程度上決定著美團的上限。
