宗馥莉是市場(chǎng)風(fēng)向標(biāo)之一。
其引起關(guān)注不僅僅因?yàn)槠涓欢纳矸荩蚱浜庇械陌贌o禁忌的言論。她曾經(jīng)表示自己這一輩與父親這一輩不同，曾經(jīng)表示跟政府打交道讓人頭痛，更明示企業(yè)有外遷可能。其父宗慶后遇襲，有傳聞稱與娃哈哈內(nèi)部的改革有關(guān)，雖然警方的答案已經(jīng)明確，雖然宗慶后本人出面表示無大礙無大事，但江湖傳言仍然紛擾不絕，余波蕩漾。
相比于李嘉誠國際布局，還在大聲吶喊不離開中國不離開香港，宗馥莉尚未布局就吆喝可能離開，不由讓人搖頭感慨初生牛犢。給人希望，留下余脈，這是傳統(tǒng)的持平之道。
宗氏父女在治理理念上明顯差異。以前娃哈哈以傳統(tǒng)的強(qiáng)勢(shì)模式進(jìn)行治理，媒體稱之為一個(gè)大腦：自1989年正式注冊(cè)成立，到目前發(fā)展成巨無霸，娃哈哈集團(tuán)依然如“一個(gè)人的公司”：從未設(shè)立副總，事無巨細(xì)均需宗慶后親自審批。娃哈哈擁有瘋狂而強(qiáng)勢(shì)的營銷網(wǎng)絡(luò)，2009年年初，宗慶后接受《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》采訪時(shí)表示，娃哈哈在原有銷售網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步向下延伸渠道，到2008年年底，娃哈哈增加了1000多家經(jīng)銷商，二級(jí)批發(fā)商的數(shù)量翻了一番、達(dá)到4萬多家。截至2013年，娃哈哈集團(tuán)在全國建有100余家合資控股、參股公司，擁有近3萬名員工。一群忠心耿耿的老員工，行之有效的銷售渠道，一個(gè)大區(qū)經(jīng)理一份投名狀，加之政府消費(fèi)者天時(shí)地利都不合，與娃哈哈爭(zhēng)戰(zhàn)的達(dá)能不管擁有多少合資公司股份，注定失敗。
一個(gè)模式不可能永久持續(xù)，娃哈哈必須變革。娃哈哈在產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷渠道等方面都進(jìn)入了瓶頸。
宗馥莉接受西方教育，比起一個(gè)大腦的強(qiáng)勢(shì)統(tǒng)治，宗馥莉更強(qiáng)調(diào)制度的重要性。與父親表面強(qiáng)勢(shì)實(shí)則摻雜人情社會(huì)的做法不同，宗馥莉以“鐵娘子”姿態(tài)打造制度文化，凡事注重規(guī)則與效率。
進(jìn)入公司七年后，宗馥莉于去年10月接受采訪表示出折衷態(tài)度，表示“哪個(gè)制度在什么環(huán)境下發(fā)揮更大的作用，并沒有說西方的制度特別適合于中國，也并不一定是說它的制度一定非常好，應(yīng)該在不同環(huán)境下，怎樣去找到合適自己的管理模式”，“我應(yīng)該強(qiáng)調(diào)西方國家一些制度管理，能夠提高效率，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作的精神。同時(shí)，我應(yīng)該要去接受中國一些本土文化，能夠更好的去了解員工的內(nèi)心真實(shí)想法，如果能夠得到這兩方面的結(jié)合我覺得比較完美”。
羅馬城不是一天建成的，從清末以來，每一代中國人都以為自己處于歷史轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵期，事后看來，不過是漫長鏈條中的一環(huán)。中國的制度變革將十分艱辛，建立較為完善的市場(chǎng)制度的步伐會(huì)十分漫長，宗馥莉只有兩條路可以選擇，或者品牌國際化，或者以西方之制度揉和父親的中式強(qiáng)勢(shì)與人情味，前一條路對(duì)于扎根本土的娃哈哈來說絕不容易，而后者則要靠天大的悟性與運(yùn)氣才能成功。
理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感，轉(zhuǎn)型時(shí)期，調(diào)和油式的制度是不存在的，本質(zhì)上兩種制度會(huì)發(fā)生沖突。如企業(yè)希望遷移總部、境外投資，與當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)、官員政績(jī)有著密切關(guān)系;如企業(yè)內(nèi)部需要裁撤掉不成功的部門時(shí)，都會(huì)帶來巨大的陣痛。
以失血的娃哈哈商業(yè)公司為例，《中國房地產(chǎn)報(bào)》9月17日?qǐng)?bào)道，獨(dú)立負(fù)責(zé)商業(yè)運(yùn)作的娃哈哈商業(yè)股份有限公司（下稱“娃哈哈商業(yè)公司”）出現(xiàn)高管集體停職待崗的現(xiàn)象，該公司運(yùn)作實(shí)質(zhì)上已陷入停滯狀態(tài)。宗慶后本人否認(rèn)此事，但不可否認(rèn)的是，娃哈哈的零售轉(zhuǎn)型之路、商業(yè)地產(chǎn)之路都不怎么成功，與其他傳統(tǒng)商家一樣，面臨來自互聯(lián)網(wǎng)的強(qiáng)勁挑戰(zhàn)，商業(yè)地產(chǎn)上面臨已經(jīng)布局大商業(yè)、大體驗(yàn)消費(fèi)的萬達(dá)等的巨大壓力。
宗氏父女對(duì)娃哈哈的瓶頸看得非常清楚，敢言的宗馥莉表示，娃哈哈的多元化業(yè)務(wù)已到了“泛濫”的程度，經(jīng)銷商體系已成為娃哈哈的弱勢(shì)，對(duì)經(jīng)銷商的控制力削弱，渠道爭(zhēng)奪加劇。宗馥莉認(rèn)為，娃哈哈集團(tuán)目前已經(jīng)處于比較危險(xiǎn)的境地，如果它能夠上去就上去，如果下來就沒有了。
指望一天建成市場(chǎng)體制是不現(xiàn)實(shí)的，在經(jīng)濟(jì)與企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中失去人脈、失去政府支持、失去渠道是不可承受之重，不要以為經(jīng)濟(jì)制度環(huán)境會(huì)發(fā)生天翻地覆的變化，擺脫路徑依賴沒有幾十年不可能成功，擺脫過程中會(huì)血肉模糊，會(huì)有犧牲者。
如果娃哈哈轉(zhuǎn)型成功，我們看到的宗馥莉必定是個(gè)強(qiáng)勢(shì)而柔和的人物，對(duì)中國經(jīng)濟(jì)環(huán)境、制度空間了然于心，傳統(tǒng)行業(yè)的困境與轉(zhuǎn)型，年輕一代的本土化，本土化中的創(chuàng)新，都會(huì)體現(xiàn)在宗馥莉身上。
