4月25日，在2018北京國際車展現場，昌河汽車黨委副書記、總經理張朝翔接受了騰訊汽車的專訪。
他表示，昌河所提倡的移動眾創空間戰略，就是要把車做成APP或者樂高組合的形式，所有人都可以參與設計也可以隨意去組合。“我們想去走出一條不同的路，因為如果還走老路，實現突破的可能性已經非常小。”
張朝翔將其定位為傳統車企的造車新勢力，也把它當做了自己的一個夢想，不過焦慮同樣存在，在他看來，面對汽車行業的變化、消費的升級、新勢力造車的生猛態勢，昌河要想成功，人的思維、理念，以及再次創業的精神，都需要跟上“新”步伐。
用張朝翔的話講，現在我們的目標和方向都已經非常一致，剩下的就是時間了。
本界車展騰訊汽車首次引入AI科技，以下為微信智聆聯手翻譯君所輸出的訪談實錄：
騰訊汽車：請您介紹一下我們這一次參展給大家帶來的產品和技術以及其他想展示給大家的東西。
張朝翔：因為這一次是隨著集團參展，在昌河和威旺融合完以后，本次參展我們挑了兩款車，一個是剛剛上市的SUV Q7，一個是城市電動物流車北汽威旺407EV。這兩款車比較具有代表性，一個是昌河汽車旗下傳統動力里面目前最高檔的一款，一個是我們城市電動物流車新能源的唯一一款車，所以我們這次是挑選了比較有代表性的展車來參加集團車展。
騰訊汽車：等于這次是挑選了我們的拳頭產品，我的同事之前提到了“移動眾創空間”戰略，請您詳細解釋一下我們提出這樣的戰略是基于什么樣的考慮？對于我們昌河乃至于整個北汽來說，戰略的提出意味著什么？
張朝翔：主要是基于兩點，一點是大昌河的融合，威旺品牌加上昌河的融合，加上集團對大昌河戰略的定位。是實現北汽集團另一個自主品牌銷量的提升的戰略的體現。
第二點是基于昌河汽車本身，一個49年的國企怎么能夠在當前用戶的消費升級，市場競爭激烈的汽車行業變革中，生存下來或者更好地去發展。
基于這個目的，也是我們聯合了多方并最終找出了這么一條新的道路，就是我們提出來的“移動眾創空間”戰略。這個戰略的提出也為我們指明了一條全新的道路，因為如果再走原先老路的話，突破的可能性非常難。所以說在一條新的道路上、新的賽道上怎么去走，經過多方的智囊碰撞、對市場的了解、對消費者群體變化的了解最終提出了“移動眾創空間”戰略。
這個戰略，是基于目前的情況提出來的一種新的想法，我們給它定位叫傳統車企的造車新勢力。就是傳統車企要有新思維、新想法、新的道路，才能走向成功。
騰訊汽車：同時是不是也會有融合跟對新技術的接納？
張朝翔：對。
騰訊汽車：我們提出“移動眾創空間”戰略具體內容有哪些？尤其是第一年很關鍵，我們會怎么樣逐步落地？
張朝翔：核心解決這六個字“移動眾創空間”，移動是想表達出行，出行就代表著各種場景化的出行，有個人的出行，有專屬的出行，包括零散客戶、用戶的出行等等，因此我們將出行領域定義為移動。
眾創和空間，也就是在出行領域過程當中把車當作為空間，不再簡單當做為交通工具。這個空間里面，消費者可以任意表達自己的訴求。這個空間可以是工作空間、個人生活空間，同時在空間的表述上，剛才說的是“人”的維度，還有一點是“物”的維度，物也需要空間，也就是電動城市物流車。這兩個維度就滿足了在空間上的設想。
還有一點是在這幾個場景下，通過不同空間來滿足不同用戶的需求，比如說在“人”的生活空間下，可能對車輛有音樂方面的需求，一上車就希望聽音樂。我所說的音樂，并不是說現在的電臺能放出來，或者是存儲能放出來的，可能是對整個車輛在音樂上的要求，是在音箱、密封性等各方面的要求，就是把整個車當成音樂空間來打造。“物”的這一塊，主要是圍繞著智能終端物流方案的解決方案做的設想。
眾創就是所有想滿足用戶需求的東西，通過大家的力量來實現，不單單靠技術中心。我們前期造車都是廠家圍繞著造車的路徑來走，很少考慮消費者的需求，也就是說核心考量點不是以用戶為中心。現在提出眾創，是以用戶為主，所有人都可以去設計，我們可以把技術的端口、模塊化、標準化留著，設計完以后給我，我就可以裝到車里面。
騰訊汽車：像蘋果一樣去建生態的感覺？
張朝翔：有點這個味道。當時還有一個大膽的想法，就是把車做成APP，當時也提出了樂高組合的形式，你可以隨便去組合，眾創的東西都可以去組合。因為只有這樣才能滿足九零后、九五后的個性化需求，以及他們非常獨特的一些需求。否則的話你很難滿足用戶的需求。比如都買SUV、轎車，你有，他也有。你可以叫Q7，也可以說是A級SUV，你有智能化，人家也有智能化。我們現在是滿足以客戶為重點的需求，通過大家的力量把空間造出來，然后用戶來選擇。未來的空間比如生活場景下的娛樂空間、音樂空間、影院空間，各種空間化，你買的是這個產品包，這個產品包可以裝在轎車、包括MPV、SUV等都可以。以后主要售賣的需求是諸如音樂包這類的產品，車只是搭載需求的載體。
騰訊汽車：有點像把車本身平臺化了？
張朝翔：就是這個概念。
騰訊汽車：您提到的外部合作方來提供滿足這些需求的方案，會比較傾向于用哪種方式？比如我也可以做，這就有點類似于招募了。之前的嘉賓也提到，現在在尋求一些傳統上非汽車行業的合作伙伴，以前可能是供應商，現在可能會找一些科技領域的、軟件的，甚至建模、算法等等不同的，他們現在都叫合作伙伴，不叫供應商了。還有一些通過資本合作，甚至孵化。我們在具體落地的形式上是怎么樣去尋找合作伙伴？
張朝翔：移動眾創空間有一個平臺，我們和北大創業訓練營展開了深層次的合作，以這個為載體建立了北大創業訓練營的平臺，這個平臺向全國的創業者，包括汽車行業相關的創業者。創業訓練營里面還有各個板塊，比如教育板塊，由、醫療板塊等等，我是汽車板塊。在汽車板塊是獨一份，而且沒有第二個，我們是戰略合作，我們所有的東西都開始運行了。
這個平臺像你說的所有人都可以來，因為號召力、影響力在，也在自己推廣自己的平臺。所有跟汽車相關的黑科技的東西，你都可以來，我們來評審，你的技術行不行，能不能產業化，能不能應用，或者跟車輛搭載時有什么技術問題，我們幫助你實現。還有一種是什么呢？他是公司，我們幫助你把公司做起來。也就是整個圍繞著創業者去提供支持，這個是核心。有了這個核心，我們才能吸納出來很多的創業者來到這里。
我們未來還要建創業大會，就是向全球發布，因為平臺的知名度非常大。這就是一個實現戰略的平臺。與戰略合作伙伴的合作是為了實現戰略里面的”人”的場景、”物”的場景。生活場景、工作場景都需要合作伙伴，我們現在目前合作的伙伴是DHL，這是全球最牛的物流運輸企業，我跟它合作開發車、研究車，制訂物流領域的標準方案，物流的智能系統等。
騰訊汽車：不僅僅是傳統看到的運輸車，而是集成化的？
張朝翔：我不僅僅是要賣車給他們。第一點要買車，第二點是造車，第三點是物流運輸標準的制定者。所有的物流都是在這個標準之下去運營，后續會圍繞著滿足“人”的需求進行合作，包括前兩天跟華夏出行的戰略合作，這是為了滿足各種出行領域的用車需求我們達成的合作。比如說像滿足音樂、影院的各種需求，各種類型的合作伙伴現在都在找。已經找了幾家，并正在進行技術對接，如果實現對接成功，我們就會發布各種的戰略合作和簽約儀式，到時候大家會看到。
騰訊汽車：如果用比較淺顯的理解，跟DHL的合作像提到的，如果到造車層級，就相當于他們作為需求方直接反饋給我們一個，從底層設計上匹配物流行業的一套標準，然后我們用這個把產品做出最具適應性的產品進行提供？
張朝翔：因為DHL是物流老大，是現實客戶，最希望的車是什么樣的？比如說對空間的要求是4.5立方，還是5.1立方，還是7立方，還是10立方？包括軸距、寬達到4.5立方，可能對于他來說希望達到4.8立方，也就是在最基層提出需求。現在我們已經做出了4個空間的規劃，都已經確定完了。這一點在他們提出來以后，就是我們要做的事，我們去真正的實現這個空間。
騰訊汽車：我們的專長是造出來。
張朝翔：對。而且目前的智能只是滿足車輛的智能，比如空調打開、天窗打開，還是圍繞車的智能在研究。我跟DHL研究的智能，是要達到“人”找“物”、“物”找車。
騰訊汽車：信息流跟物流的匹配。
張朝翔：建個APP打開就知道DHL的車在那兒，選一個最近的來收件，然后就走了，這一塊是非常高效的。否則我們的物流運輸是送到A、到B就回來了，還是送到A就知道C、D也有需求，也就是不空駛，解決的是物流效率。
騰訊汽車：在這一方面我們跟DHL合作。
張朝翔：這是核心，前期技術在造車的時候就已經實現了。第二次會議5月3號在北京就要落實這件事。
騰訊汽車：我能理解成為您提到的這種深度的合作或者定制化，或者說在提高效率的智能領域合作，是我們進入大物流行業的核心競爭力嗎？
張朝翔：核心競爭力。
騰訊汽車：我們看到很多汽車企業做這種嘗試，尤其是在物流或者叫新能源物流。您剛才提到DHL的時候，我最先想到城市的快遞是騎電動三輪，實際上這是不正常的局面。您剛才也提到我們有自己智能的電動物流車，是不是未來希望跟這樣的大合作伙伴從整個行業的角度提供更高的效率和安全解決方案？
張朝翔：你說的非常正確，這就是我們現在在做的事情。因為DHL在中國的物流目前比較強的是在干線、支線，城市物流其實也很強，只不過我們看不見。我們為什么看不見呢？就是在城市里做的物流都是to B的，很少有to C的，就像咱們買東西是to C的，他們是直接to B。比如到星巴克，他們是星巴克唯一的運營商。以及肯德基、麥當勞，他們工作時間是我們休息的時間。但是到C的時間也不是不做，而是慢慢想跟其他的合作伙伴一起做到C的業務。
但是這一塊在中國沒有，在德國是非常先進的。我們6月份會去德國拜訪學習，這一塊也有小電動車，我們這一次在設計時就已經考慮到了。
騰訊汽車：有利于品牌形象。
張朝翔：我們想這么搞。
騰訊汽車：這種合作不僅僅是所謂供貨提供物流車的概念，更多的是品牌層面、技術架構底層、需求底層，甚至不能叫定制化了。
張朝翔：我覺得這才叫合作。
騰訊汽車：未來的合作也會在更多領域推廣是嗎？
張朝翔：是的。比如“人”的方面，Q7打造音樂車外，也會找其他的合作伙伴去滿足不同的需求，在后面你會看到，而且都是大家熟知的。
騰訊汽車：都是各個領域最頂尖的。
張朝翔：不是最頂尖，至少是新勢力，是九零后客戶喜歡的。
騰訊汽車：比如跟DHL的合作還是偏to B，隨后C的客戶最終也會看到，但是像Q7這樣的產品，“人”的空間的方面其實需求會更多樣化，會更復雜，這對我們的挑戰會蠻高的吧？
張朝翔：蠻大的，這一塊有兩點非常重要，第一點是人的思維很關鍵，第二是開放的態度。我們想轉型只能從一條新的賽道重新起跑，那就是我們要有新的思維、理念和開放的態度。現在這種社會就是這樣，尤其是像傳統汽車企業必須這么去做，才能跟得上這些新勢力。
騰訊汽車：我們也感覺到壓力，有點像鯰魚效應？
張朝翔：有點像。
騰訊汽車：您剛才提到大昌河的事，提到集團層面也是想把另外一個自主品牌做大做強。我同事也提到，不久前我們成立了北京分公司，這個事情是基于怎么樣的考慮？我們在北京再成立一個分公司會比較側重在哪些方面？
張朝翔：大昌河是集團的戰略，是滿足雙品牌戰略的一部分，因為還有紳寶。昌河要實現自己自主品牌的成功，首先從整個區域的規劃、品牌的規劃、資源的規劃、人的規劃，這次重新做了融合。融合完以后，我們會有昌河自己的一塊業務，目前還有一塊業務目前正在融合過程當中，會在近期發布出來。這些全部融合起來才是一個大昌河。
像你說的北京成立分公司是為了解決什么呢？為了實現這個戰略，北京是智能、人才、組織、資源最豐富的，在這塊成立分公司主要是解決研發和銷售，沒有實質性的業務。技術和銷售兩個很關鍵的部門都在這兒，包括目標市場研究中心、產品研究中心都在這兒。這和江西的不重合，江西是分支機構，但是生產是在江西，所以成立分公司是為了解決這些問題。
騰訊汽車：還有一個我們比較感興趣的，以大昌河的概念，您來到這個職位時間也不是很久，想問一下您的感覺。作為一個北京人，現在去到49年的國企，您應該也去那邊看過甚至說在那花了很多精力，這段時間以來的感受，以及在您現在的職位上，在今年甚至更長時間的目標是怎樣的？
張朝翔：前期也是有人讓我說一說。12月25號到今天正好4個月，整整4個月，就像你說的投入了很多精力，在這邊也待了很長時間，系統地對昌河汽車都熟悉了一下。我想說兩個詞，第一個是叫夢想，這個戰略是3月21號發布出來，實際上融合之前一年時間就在做了。這個融合不是說今天融合明天就成了，而是耗費了一年。既然是全新的大昌河體系，就要有新的目標和發展方向，像“移動眾創空間”是我想實現的，至少是作為我一個三年到五年的夢想。
第二個詞是焦急。為什么焦急呢？現在汽車行業的變化、消費的升級、新勢力造車的生猛態勢，我們要想成功，人的思維、人的理念，以及這種快馬加鞭的精神，再次創業的精神，以及用新的方法，都離不開新。現在所有的昌河員工能不能跟上“新”這個步伐，這是我最最焦急的。
騰訊汽車：還有時間的緊迫性。
張朝翔：我現在跟他們講方向對了，剩下的就是時間。
騰訊汽車：剛才您提到的夢想，您給的定義是至少三到五年來推進一件事情。在這段時間內，您自己會有一些目標或者希望實現的計劃嗎？
張朝翔：我把戰略分為三個階段，第一個階段是2018年到2019年，第二個階段是2020年到2021年，第三個階段是2022年到2025年以后。2018年到2019年是實現戰略的1.0版或者2.0版，就是先把戰略的東西實現。實現后就要有平臺的搭建，我得先把平臺搭建起來，所以在2018年和2019年，會將實現“移動眾創空間”戰略的眾創合作伙伴的一個一個鎖死，也就是把戰略的根基要鎖死，像DHL基本鎖死了，跟北大鎖死了，后面的還會有。在鎖死的過程當中，就會把東西和車結合，那就是1.0版，快一點的到2.0版。但是1.0版是基礎。這一塊就是2018年到2019年的基礎，就是把合作伙伴和眾創伙伴找到。
第二個階段是2019年、2020年的階段，這個階段是實現整個平臺標準化的互通、模塊化、隨意組合，在設計之初我們就提到模塊，把車和車之間像樂高一樣隨便去組合。也就是目前沒有實現的部分，比如這個車的座椅拆下來裝到那個車上，但是在2019年和2020年以后要實現互通、互用，要標準化、通用化。
最后一個階段是什么？就是在各個領域希望把標準建立起來，比如和DHL把城市物流車標準確定了，只要把標準確定了，別人再搞的時候肯定要在標準之下。在新能源技術上，制訂新能源車的標準。在城市物流車和DHL結合起來后，制定城市物流標準。最終實現的就是標準，把標準卡住了一切都有了。
騰訊汽車：真的是生態了，不僅僅是平臺了。
張朝翔：所以你說我焦急不焦急？
騰訊汽車：我們也期望看到至少在1.0階段，2018年和2019不斷看到合作方出來。我們也持續關注，也希望騰訊成為合作伙伴之一，我們確實有很多的想法。
